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从ERP项目的成功率中，我们可以知道企业的信息化道路是漫长的；从企业对ERP的投资热情中，我们可以知道企业信息化已经是企业的生死之战。对于信息化的成功，许多专家、学者都在强调“一把手”工程，ISO要“一把手”工程、客户关系要“一把手”工程、甚至消防都要“一把手”工程，如果这样的话可能只要孙悟空才能有分身术当好企业的领导和决策人。
事实上在“一把手”的重视下，企业需要有很好的职能分工，把不同方向的具体规划、决策、执行的任务交给职能负责人去做，正是基于这样的管理思想，西方企业出现了CEO、CFO、CCO、CIO等角色，在中西方企业管理文化的交流中，伴随着中国加入WTO，这些角色也在进入中国的企业，包括本土企业和外国投资的企业。
存在的合理性是比较容易理解的，但什么样的存在状态才符合企业的需要价值的认真思考了，特别是与信息技术密切相关的CIO，可以说是时代的产物，出现不会超过20年时间，在国内更是在ERP热潮、电子商务热潮才真正受到企业重视的。
我们将在这里讨论CIO这个角色所需要承担的职责、胜任条件以及对企业的价值，欢迎各位朋友一起参与讨论。
信息或者情报对于企业来说从来都具有重要的价值，情报官更是军事战争中为将领提供决策的帮手，而毫无疑问CIO是信息化的产物，也是企业进入信息社会的一种标志，CIO这个角色的内涵和外延比情报官或IT主管要宽得多。
简单回顾企业信息化
如果我们对信息这个概念进行一些分析，可以发现很有趣的东西。在战争中，比较典型的说法是情报，只对敌方的人员布置、武器装备、作战计划的掌握；在传统的企业中，更多称为资料，也就是许多历史的记录或汇总表格；信息论的出现之后，人们对事件之间的关系进行了深入的研究，发现互动的反馈过程对事情的发展有很大的贡献，因此人们开始重视信息这个新概念。
计算机的发展，使得社会上各个群体之间、人与人之间的交流迅速增加，信息开始影响到人们的决策，也终于被企业认同。企业的信息化成为其发展和形成竞争力的重要方面，特别是在以供应链为竞争指导思想的企业群中，信息是维系其合作关系的纽带。但是信息化的建设对于企业是非常艰巨的任务，因为它涉及到最新的高科技技术，同时又涉及的企业的管理，具有跨职能的特点。
由于企业的信息资源在开发出来之后，能为企业形成巨大的竞争力。特别是在供应链竞争环境下，信息处理能力几乎成为决定企业发展方向的根基。我们从GE的资本运作中，可以理解到CEO是怎样运用信息来支持决策的，战略购并的速度便是建立获得信息的基础上的，迅速的信息反应能力带来企业的发展机遇。
属于信息时代的新角色
企业的发展有老板、有创始人，在不断的发展中形成管理层，形成职能化的最高决策人。以往模糊地把这些负责人称为负责某个方面的副总经理，在管理观念更加现代的企业职位划分中，出现了财务总监（CFO）、市场总监（CCO）、技术总监（CTO）等职位，为他们的职责起到正名的作用。
企业的CIO也就是信息总监，同样诞生在这样的时代里，一方面是管理职能的明晰化使然，另一方面是信息技术的发展，使得企业信息化成为企业获得竞争力的基本投资，如果过去企业只需要投资厂房、设备、人员来获得生产力的话，现代的企业则必须要在信息化方面进行投资，使企业在信息化平台上运转。
正是基于这样的社会发展，CIO这个角色可以说是一个企业中的新角色，因为信息技术的发展也不是很古老的事情，信息技术在企业中的应用更只有大约二十来年的时间。但是我们的确能体会到许多企业在信息化方面遭遇到麻烦，对信息化的价值、规划、实现都比较迷茫，反过来信息总监的职责也就因此而清晰了。
为企业领导分担工作重任
CIO和CFO、CHO一样都是从具体的职能部门派生出来的，是随着企业成长和竞争加剧而形成的。现在，一些中小企业也在设立这样的职位，其实只是想获得包装效果，就像国家不分大小一样，这些企业需要的是与大企业的对话权。
在发展中的大企业，CIO的作用是参与企业的信息化战略规划，为企业信息化布局。这些我们都在前面的篇幅中讨论过，这里所强调的是CIO所需要的全局观念，能为企业的CEO、董事会分担工作重任。
也就是说，CIO所要处的位置是企业决策和领导层的位置，这个层面的管理者的职责已不是完成一项任务，而是拟定工作的方向，带动企业在信息化方向上的发展，决定企业在信息化方面的投入，并把这些投入转化为帮助企业运行的价值。
CEO、CIO、CFO等等都是企业业务发展的推动者，应该具有的事业使命感，主动地为企业的发展承担重任。
CIO这个职位随着信息技术在企业应用需求的增加而出现，CIO的地位则随着信息技术在企业中的价值而提升。所有的因素都决定于其在企业资源要素中的位置，因此我们看到CFO的出现、看到CCO的出现、看到CTO的出现。
其实，CIO的概念本身已经告诉我们这个职位是那些重视把信息技术作为发展企业核心竞争力的企业才值得设立的。这些企业至少要在信息化方面作出战略发展的定位，以长远发展的眼光，来规划和实现自己的信息化目标。
那么CIO也就是企业的信息化战略规划者，而推动信息化的复杂性告诉我们信息系统的实时应用往往是一把手工程，CIO只有成为CEO的左手右臂时，才能协调信息技术与业务部门的合作，帮助企业提升信息化水平。
一些为虚张声势而设立许多CXO的公司或企业其实只是在打肿脸充胖子，他们设立CIO只是想宣称自己已经成为巨人，空壳里面实际上只是一些稻草。鉴别起来也很简单，这些“CIO”要么在鼓捣网络升级、要么埋头在代码行中。
CIO对企业的价值贡献
企业竞争动不动就讲价值观念，“为客户创造价值”已经成了最具号召力的表述，至少也要“每天都在努力”才行。信息技术人员要在企业中生存，同样也要这样努力，才能变成对企业有更大贡献的CIO。
引导企业在信息社会中保持竞争优势
这里所有关于CIO职责的分析描述，都是围绕保持企业在信息社会的竞争优势而展开的，即便如此，仍然值得强调CIO在这方面的具体作用。中国加入WTO之后，国际跨国公司在中国取得竞争优势的基础在于丰厚的资本、先进的管理经验，非常重要的另一个方面便是领先的信息技术。
美国无疑是最大的信息技术输出大国，凭借其雄厚的资本，在信息技术方面更早起步，中国第一流的ERP系统仍然来自于美国，而且比中国的ERP产品至少要领先15年。这种现象已经充分说明，美国的企业在信息化方面的发展已经到什么地步，因为美国的软件公司本来也不回舍近求远来发展中国的市场。
提出以信息化带动工业化，是中国的一项发展政策。这种政策的制定便是基于对全球经济发展动力的研究与分析，对于企业来说同样具有实际的指导意义。联想集团在ERP项目上的巨额投入，绝对不是为了获得一种光环，实践证明没有ERP的投入，联想集团不可能取得今天的竞争地位。
我们所要看到的是企业的CIO必须要对这种经济发展形势有充分的认识，肩负起引导企业在信息社会环境保持竞争优势的重任。
挖掘企业的信息资源
企业的生存空间是因应其资源整合能力而开创的，创业者投资获得厂房、设备、生产技术、员工等资源，为社会创造财富，获得发展空间。在信息时代，企业发展所需要的资源，所需要整合的资源已经有所变化，各种决策都是在信息的汇集、分析之后做出的，信息的资源价值逐渐被企业认识到。
在这样的时代里，信息也自然成为其运转和发展中的一项重要资源，生产活动、市场活动和企业的战略决策都离不开信息资源的帮助。企业便需要有专门的部门来实现信息资源汇集、加工、管理、分析的职能，在信息价值日趋重要之后，这个方向的管理者也就出现了，CIO的具体工作职能也就明确了。
对于企业来说，信息资源包括企业内部的生产资料、人员资料，各种用来表达企业状态的资料都是信息挖掘的对象。企业外部的信息资源同样丰富，对企业的各种决策意义同样重要，比如市场信息、客户信息、行业发展信息等等。
可以说挖掘企业信息资源是CIO的历史使命，把信息看成是企业生存发展的资源，也是时代的最新观念，而且永远不再会被抛弃掉。
提高企业信息资源的价值
市场经济环境下，企业间的核心竞争力表现在生产能力、创新能力、营销能力等方向上，需要的资源包括生产设备、厂房、人员，也包括信息资源。特别是在以供应链为竞争环节的信息时代，信息资源对企业的贡献，对合作伙伴的贡献就更不容忽视。
卖方或买方市场的形成，不仅仅决定于供需平衡关系，信息的不对称，也对买卖双方的地位起到调节作用。在ERP市场上，我们看到市场供应量已经非常之丰富，但由于制造业对ERP不够了解，在产品选型中同样会被误导。
在与企业上下游的合作中，信息的封闭使得本来应该建立的合作关系受到破坏，比如服装行业，因为供应链上的信息供应不足而出现“牛鞭效应”，无谓地放大市场需求信息，信息的延误也在误导企业备货，结果企业便承担着许多不必要的风险，有案例表明美国一家最大的华人服装行业便因此而倒闭。
从这些方面来看，负责企业信息化的CIO理所当然要负上挖掘企业信息资源的重担。这方面的责任并不完全是技术上的，对竞争性情报的理解同样重要，需要掌握的不仅仅是电脑技术，更要懂得如何从市场上获得企业需要的信息。
制定企业信息化战略
之所以企业要挖掘信息资源，是因为在过去的管理中，各种生产资料在发挥完作业指令的作用之后，便成为静态的档案资料，比较弱地被用于企业的决策。通过对信息的中心理解和认识，现在强调的是信息流、物流和资金流的协调，三种贯穿企业运行的要素综合起来，需要加强信息资源的挖掘。
信息资源的挖掘是企业信息化的根本推动力，由于信息化采用了社会发展最新的科学技术，信息化涉及到企业的硬件投资、软件投资、流程重组、人员配置等多方面的问题，CIO所面对就不仅仅是单一的技术问题，信息化的道路也不像厂房、设备可以快速实现的方向。
CIO在为企业制定信息化战略中的作用自然就体现出来了，特别是在经过前几年的投资热潮之后，许多企业都尝到上ERP的苦头，面对信息化企业的态度成了“上ERP是找死，不上ERP是等死”，信息化需要的不是简单的采购，而是一种企业长期的发展战略，而且能够支持企业发展战略的实现。
信息化战略的思考，不仅仅是如何购买系统、如何购买软件，更为重要的是把握好信息的资源价值，与企业的其他资源相契合，使企业能够一步一步地实现运用信息技术的，从竞争上、发展上获得支持的平台。
为企业信息化布局
许多企业在上ERP时，所经历的都是滑铁卢一样的失败，问题的关键在于实施这一具体的信息化目标时，没有能做好发展布局，以为购买到一套管理系统，请顾问公司按照其方法论展开一轮强大的攻势，事情就能顺利进行。
在这方面CIO的作用，不能只是放在系统的投资建设上，要为企业的信息化发展布局，从长期发展的目标着手，进行思想观念、人员队伍、信息化系统的布局，为企业的决策者引入观念，为企业员工安排培训，把握信息化系统的项目投资，实现投资价值的最大化。
在企业信息化布局上，CIO需要理解企业发展和各个部门的关系，按照价值观念的原则来分步实现各种发展目标，因应企业的情况采用自上而下，或自下而上的策略来引导企业实现信息化，最终的目标则是实现信息流、物流和资金流的整合。
CIO对信息化布局的理解，要从发展的角度、投资的角度、效益的角度来看问题。价值观念是多问为什么要这样做，对企业发展的贡献如何？投资能够发挥效益吗？与信息化布局是项配合的吗？
维护企业信息化环境
企业的信息化战略也好，信息化的规划也好，落到实处是一个个的具体事项。小的事情包括购买一台电脑、为用户排除故障；大的事情包括开发一个应用系统、购买实施ERP项目。这些都是CIO应该负的责任，需要管理一个团队来保证企业的信息化设备或系统的正常运行，也要保证有新的信息化系统与企业的发展相配合。
当然从宏观发展的角度操作信息化项目更是CIO最为重要的职责，包括对企业的流程进行分析，编写企业流程现状分析报告；研究企业流程与发展，编制目标规划报告；组织人力考察市场，编制产品供应与服务选型报告；更要务实地投入到项目运作中，实现“总体规划、分步实施、效益为先”的目标。
维护信息化环境更广义地描述出CIO的职责，实际上是为企业的发展提供全方位的信息化服务，帮助企业在信息化的环境下顺利地完成作业，提升工作效率。电脑刚刚进入企业，最早的作用可能是处理文件，应用范围很小，对业务也无关紧要；在网络化和实现信息的电脑管理之后，信息系统的安全稳定就与企业的运作密切相关，不能有任何闪失。
虽然我们都能感受到信息化的意义，也可以接受“信息化带动工业化”的发展观念。但对企业决策者来讲，更需要回答的问题是如何实现信息化，实现信息化对企业发展的贡献何在。
事实上只要能够评估出信息化对企业发展的价值，了解到每一项投资所能起到的作用，对投资效益有清楚的认识，也就不难做出决策了。CIO需要扮演着一个重要的角色，帮助公司的整个决策团队评估出信息化的价值，而且不能仅仅停留在理论上，需要建立量化的模型来证明这种价值的存在，评估出这种价值的大小。
评估信息化的价值，进而引导企业在信息化方面投资，达成信息化的目标。也就是要具有价值论的做事方法，找到信息化在企业运作链中的价值，并且量化出来，不凭定性的判断来安排信息化项目，一切以价值为依归来把握信息化进程。
承担信息化的价值评估对与CIO来讲是巨大的挑战，量化的价值分析方法需要付出艰苦的努力，因为横向地看看邻居来决定信息化实在是太方便了。
完成信息产品的采购任务
信息化离不开硬件系统与软件系统，CIO自然要承担为企业完成信息产品采购的任务。完成信息产品的采购需要对市场的营运模式有充分的理解，这样才能超越谈判，为系统集成商、软件供应商和企业创造多赢的局面。当然，企业会是最大的赢家。
在注重业务外包的经营环境下，信息产品的采购仍然不能一包到底，CIO才真正代表企业的利益，外包出去的更多是规划和技术支持的部分。信息产品的采购管理有与其他采购相同的地方，也有不同的地方。
在硬件集成方面，需要关注的是技术的发展方向。通过招标、供应商资质管理等方式，可以比较有效的保证企业投资效益，也有许多非常准确清楚的技术标准可以帮助判断产品的性价比，为企业购买的合适的产品，完成集成任务。
在软件系统的采购方面，涉及到的问题还包括企业管理层面的业务流程重组、人员配置等多方面的问题。理解ERP、SCM、CRM等软件系统的应用价值、产品选型、项目实施，能够与软件供应商合作建立企业的信息化系统，是CIO的重要责任。
负责信息流、物流、资金流的整合
在企业信息化的道路上，建设内部网络、公司网站，购买ERP等软件系统只是具体实现信息化目标的一个起步，真正的信息化目标是将企业的信息流、物流、资金流整合起来，通过建立信息化的工作环境，为企业决策者提供决策信息。
信息流、物流、资金流的整合运行，将彻底改变企业的决策体系和执行体系，企业一把手的重视的确是成功的前提，具体负责实现这种整合的工作更多要落到CIO的身上。完成好这一任务需要理解企业的运作与管理、战略发展与日常业务，也需要理解信息系统的作用，掌握总体规划、分步实施的工作方法。
建立ERP等企业信息管理系统，只是从数据的正和利用上帮助企业前进了一步，而实现信息流、物流、资金流的整合，对于企业来讲更是建立在业务流程重组目标下的企业革命，既要有高远的气势和胆略，也要有脚踏实地的精神，有科学的决策论和方法论的指引。
如果企业创立于大约5年后，在创业之初就必然会投资信息系统，这个整合任务并不困难，会成为一种基本的企业运行模式。但对于已经有几十年、十几年发展历史的企业来讲，这种整合更具有挑战性，是对CIO最大的考验。
保证企业不落后于时代
落后就要挨打，在企业发展来说，也就是会遭到无情的竞争。信息时代的核心含义就是说信息资源已经成为企业参与竞争寻求发展的组成部分，只有充分重视信息资源的挖掘，整合企业的信息流、物流和资金流，企业才能获得发展的机会。
CIO的责任便是不断推动企业信息化的进程，这种责任更是一种使命感，而不是要完成CEO的一项任务，在企业的领导决策圈中，各个方向的总监都应该是业务方向的推动者，并非仅仅是听命于CEO。
信息化而且使企业未来发展战略的重要组成部分，不仅CIO要全力以赴地投身于信息化建设，就连CEO也需要把实施信息化战略作为重要的工作内容，ERP项目的一把手工程的含义正在于此。
CIO的职责还在于以战略的眼光来观察行业的发展，找到竞争对手在信息化方面的投资策略，并制定相应的竞争性投资方案，来保证企业的核心竞争力，不会因为忽视信息化而受到打击。
对信息技术发展趋势的领悟能力
中国是信息技术的输入国，特别是在加入WTO之后，我们的企业更因为要与国际跨国公司合作，在信息化方面产生强烈的需求。在这样的背景下，我们甚至提出要以信息化来带动工业化，毫无疑问CIO需要为企业的信息化提供战略性的规划目标。
CIO的这一任务和信息技术的高技术含量表明，CIO必须具有对信息技术发展趋势的领悟能力，越是能准确地预见到信息技术对发展方向，将信息化的价值及时发挥出来就越能增强企业的核心竞争力，信息化带动工业化才能落到实处。
信息技术的发展速度日新月异，著名的摩尔定律把包括专业人士在内的老一辈管理者弄得晕头转向，信息技术的发展速度实际上已经超越了正常人的预见能力，与信息技术密切相联的经营概念一个接着一个地涌现出来。翻开信息管理系统的产品目录，随处可见MRP、MRP-II、ERP、SCM、CRM、TOC、BPR等等。
如何让这些系统在适当的时间进入企业，成为企业信息化的一部分，对信息技术的发展和价值评估是CIO肩上的重任之一。只有充分理解这些概念下，具体产品的价值量才能为企业把握好信息化的投资方向。
丰富的现代企业管理知识
我们可以从各个不同的角度来发现CIO的角色，已经从技术层面演化到企业的管理层面，具体的信息管理系统，无论硬件、软件还是网络集成都在朝着外包的方向发展，专业公司在为企业提供全面的解决方案，并协助企业实施。
但这些系统的规划任务，企业在信息化方面的需求确不是由企业外部所能完全明了的，信息化要研究的不仅仅是系统的运行平台、软件开发平台，更重要的是要研究企业的生产经营模型，管理形态，弄清楚企业的决策体系和执行体系是如何运作的，在这些基础上才能为企业找到信息系统的价值发挥点。
分析企业的信息流、物流、资金流也不是简单地从业务部门找到报表，更需要理解企业的生产特点，企业内外各环节上的价值链是如何形成的，它们的依赖关系如何。这些理解需要的是企业运行的管理知识，价值分析更是最为重要的分析工具，CIO所需要的这些素质仅仅来自于理解和设计系统是不足够的，更需要全面学习和掌握现代企业管理知识。
企业发展的综合分析能力
在ERP、SCM、CRM等系统给企业运用之后，国际跨国公司首先从中体会到信息化对企业发展的重要性，美国的GE把电子商务和六西格玛管理看成是为企业创造价值，奠定其未来发展基础的两大平台。也就是说信息化不是静止的，而是不断前进提高的。
CIO为企业规划信息化战略方案时，同样要能发展地看问题，具有企业发展的综合分析能力，不是静态地观察企业当前的情况，更要分析企业外来的发展机会，如何是信息化与企业的发展战略密切联系起来。
CIO的这种综合分析能力当然更体现在对信息化系统的价值评估上面，比较过硬的方面包括对企业流程重组的理解，企业联盟战略的理解，企业购并运作的理解，新产品开发策略的理解。这些方面正是企业发展的动力所在，信息化永远都是一种平台工具的作用，要帮助企业在这些战略行动中建立适宜的信息化系统。
企业发展不是孤立的，信息化发展也不是孤立。发展的信息化提升企业的决策体系与执行体系的效率，发展的企业为信息化提供必需的人力、物力基础，CIO的角色是要协调好他们的关系，具有分析信息化投资价值的能力。
技术能力背景条件
在CIO的角色任务中，我们的却更强调管理方面的能力和关注企业发展的全局观念。但管理中经常受到关注的外行领导内行的现象也不容忽视，因此要强调CIO的技术能力背景，有项目开发经验、实施经验、规划经验都是非常重要的。
在信息技术领域，技术层面上包括硬件方面和软件方面，对于企业来说硬件方面也就是计算机网络的设计和建设；软件方面也就是信息系统的具体开发、规划和实施。CIO的技术能力不是简单地知道电脑的维护、网线的连接或者程序的开发，更高层次的内容体现在对企业计算机网络提供服务的稳定性、安全性方面的评估能力；软件方面则是应用方向的规划能力。
企业的信息化由计算机网络和信息管理系统共同组成，计算机网络的规划更为偏重于技术，需要对新技术新产品有敏锐的触角。信息管理系统则涉及到对企业管理的理解、产品选型、项目实施多等各个环节，CIO的技术能力特别表现可以整合企业内外的资源，进行信息化项目的规划上。
挑选CIO所要考量的便是所有这些方面的经验，丰富的经历和经验可以降低企业进行摸索探索的风险，是CIO应该对企业做的贡献。
管理能力背景条件
企业信息化过程伴随的不仅仅是IT部门的日常维护任务的完成，许多建设任务需要详尽的规划，与生产、采购、销售等部门协同才能完成，也有许多需要外包的任务。作为企业的CIO特别需要具备项目管理、目标管理和价值管理的经验和能力。
■ 项目管理：信息化建设所涉及到的软件工程、BPR工程都是具有时间性，一次性的项目任务，而且控制难度极高，许多ERP项目都未能在控制范围内达成目标。项目管理经验的积累不能依靠短暂的时间来学习，项目管理认证的基本要求都是4000个小时的项目经验。
■ 目标管理：在一般企业中，IT部门所扮演的是服务的角色，配合企业的业务目标才能发挥出价值，被动地等待召唤可能是普遍的现象。这种被动的工作方式，对企业的贡献就极为有限，目标管理所强调的是主动提升工作绩效，目标管理的经验可以做为考量CIO的另一项条件。
■ 价值管理：IT部门往往被看成是花钱的部门，特别是网络泡沫的出现，使IT部门更受影响。改变这种观念的基本任务，便是要找到信息化对企业的价值点，任何工作都要从价值贡献角度提出论证。CIO便应该具有价值管理观念和经验。
学习能力背景条件
21世纪之所以被称为信息时代，是因为信息技术的发展出现了巨大的突破，信息技术给企业带来新的发展机遇和挑战，信息产品正按摩尔定律超出人们想象的速度得到提升，学习和掌握信息技术的压力比任何其他行业都要大得多。
企业的CIO肩负为企业规划信息化战略的任务，学习能力是最重要的考量因素之一。在信息领域，知识的生命周期是短短的18个月，一切过去的知识都可能在很短的时间里失去效用。学习便是CIO的终身任务，信息技术、管理技术、规划和实施技术都是要加以学习的方面。
信息技术和信息系统的多样化还要求CIO的学习不能是机械的，需要的是整合其他学科方向的知识，如果为生产企业服务便需要掌握生产管理的知识，理解企业的生产模型，把握企业采购周期、生产周期和销售周期中的信息流关系；如果为流通企业服务，便需要理解销售分析、物流管理的知识。
ERP项目有行业解决方案，但CIO这个职位目前可能还没有行业的划分，具有CIO素质的人才在进入企业时，需要迅速理解企业的运作，关键的条件是学习能力。
具有创新意识和胆略
在信息技术的推动下，我们可以看到许许多多的商业模式进入生活之中，电子商务的形态从B2B、G2B到B2C层出不穷，电子商务曾经被预言为没有电子商务企业就无商可务，现在也许还没有走到这么远的地步，但是信息技术的确在催生信息商业模式，创造一个又一个经济奇迹。
CIO这个职位的出现已经说明信息技术在企业的发展中占据越来越重要的位置，CIO不仅仅是要保证计算机网络的正常运行，更重要的是参与到企业的发展规划中，为企业的发展修好路、备好车。
参与企业发展规划，CIO所需要的不仅是信息技术知识，创新意识和胆略同样重要，新的商业模式所需要的当然也就是新的信息系统框架，通过信息系统建设为企业的决策体系和执行体系服务。
完全可以预见到，CIO所面对的挑战都不是面向过去的，而是面向未来的。许多未知的前所未有的信息技术会出现在我们面前，挑选进入末途的技术来支持企业的发展，对企业来说可能只是恶梦的开始。
熟悉决策论和方法论
我们已经看到CIO要面对未来的挑战，许多未知的状况要出现在CIO的办公台上，解决规划问题、项目实施问题，不能是情绪的、主观的，严密的决策论和方法论才是保证信息化成功的基础。
因此，CIO必须要熟悉决策论和方法论，能够通过周密的研究、分析和判断来确定企业信息化的发展方向，具体确定信息化项目的投资取向，甚至包括选择优良的外部合作伙伴。在具体的工作中，则会更多地体现出方法论的重要性。
比如企业的ERP项目选型，需要判断投资规模、效益预测、风险评估，需要选择产品、顾问服务和合作伙伴，需要进行大量决策，其复杂程度不会亚于个人的婚姻，或企业的招聘。
同样是ERP项目实施，不是把系统安装起来就能为企业发挥作用，需要进行系统配置、人员培训、数据准备、模拟运行等多个阶段，这个项目的实施在科学的方法论的指引下，才能避开风险，推动项目的成功。（完）
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